Mikel Lezamiz, direktor za področje širjenja kooperativ v Mondragonu
"Odločitev o tem je bila seveda sprejeta v soglasju z delavci, ne na silo ali proti njihovi volji." V Mondragonu so namreč delavci tudi lastniki, odločajo pa po načelu en delavec en glas. Solidarnost med zaposlenimi se kaže tudi v plačah: razmerje med najnižjo delavsko in najvišjo menedžersko plačo je 1 proti 6. Je torej Mandoragon lahko model izhoda iz sedanje krize, je socialno podjetništvo realna alternativa kapitalizmu? Lezamiz odgovarja: "Pri nas poslujemo drugače, pri nas smo dokazali, da je to mogoče. Naše poslanstvo ni služiti denar, marveč s podjetniškim razvojem in z ustvarjanjem novih delovnih mest ustvariti bogastvo v družbi."
Leta 1943 je katoliški duhovnik Jose Arizmendiarrieta ustanovil tehniško šolo (zdaj se imenuje Fakulteta za inženirstvo pri Mondragonski univerzi), ki je, kar zadeva vzgojo, temeljila na načelih solidarnosti in sodelovanja. V tem duhu je pet inženirjev, nekdanjih študentov te fakultete, leta 1956 ustanovilo prvo kooperativo, ki se je ukvarjala z izdelavo parafinskih grelcev. Leto pozneje so enemu od zaposlenih pomagali pri ustanovitvi še dveh industrijskih kooperativ, nato pa so skupaj z drugimi oblikovali še potrošniško kooperativo.
Eno od prelomnih let v razvoju Mondragona je bilo leto 1959, ko ste ustanovili lastno banko. Zakaj je bila ustanovitev banke tako pomembna?
Tudi ustanovitev banke je bila zamisel očeta Arizmendiarrieta. Vse štiri že obstoječe kooperative so leta 1959 odprle Delavsko kreditno zvezo Caja Laboral, ki je postala ključni element pri odpiranju novih kooperativ, saj jim je dajala potrebno finančno osnovo in nasvete.
Danes ste sedma največja španska družba po prihodku od prodaje in vodilna poslovna skupina v Baskiji. Delujete na več področjih: od izobraževanja in finančnega sektorja do industrije in maloprodaje. Je to povezovanje različnih področij ena od formul za uspeh?
Predstavljajte si mizo, za katero na stotine kooperativ dela z ramo ob rami. Izmenjujejo si delovno silo in denar, kujejo nove ideje in inovacije ter si tudi sicer vsestransko pomagajo. Mizo podpirajo štiri noge. Prva "noga" je izobraževanje, druga je finančna (Caja Laboral), tretja predstavlja socialni in zdravstveni sistem (Lagun Aro), ki je pravzaprav kopija javnega sistema socialnega varstva. Leta 1974 smo začeli ustvarjati še četrto "nogo" – lastne oddelke za razvoj in raziskave. Ta hip jih imamo štirinajst in vsak od teh je specializiran za drugo področje našega delovanja. Mondragon je torej integralni sistem, ki ga sestavlja 120 kooperativ, podpirajo pa štirje izredno pomembni temelji.
Evropa se spoprijema s hudo gospodarsko krizo. Vse več podjetij propada, brezposelnost skokovito narašča – v Španiji se že približuje 25 odstotkom. Kako v Mondragonu preživljate krizo?
Ker smo del trga, nas je kriza prizadela enako kot druge. Nekatere kooperative so v težavah in izgubljajo denar, odvisno od dejavnosti, s katero se ukvarjajo. V Španiji je najbolj prizadet gradbeni sektor, zato krizo v Mondragonu najbolj občutijo prav kooperative, ki so kakor koli povezane z gradbeništvom (pohištvo, gospodinjski aparati …). Stopnja nezaposlenosti v Baskiji je 14-odstotna, saj je ta del Španije industrijsko razvitejši od drugih delov države, v mestu Mondragon in vsej dolini pa je ta stopnja še malce nižja – 11-odstotna, kar je zgovoren podatek. V zadnjih štirih letih krize resda nismo mogli ustvariti novih delovnih mest, zato pa smo ohranili vsa obstoječa.
V kooperativah, ki so se znašle v težavah, so se odločili, da znižajo plače, da delajo samo štiri dni v tednu, nekateri delavci so bili premeščeni v druge kooperative, ponekod so delavce, ki so bili blizu upokojitve, upokojili predčasno, pri starosti 58 let. Pred dvema letoma smo zaprli najprej eno in leto pozneje še eno kooperativo. V obeh je bilo takrat zaposlenih 33 oziroma 42 delavcev; večino smo prerazporedili v druge kooperative, nekaj pa se jih je prostovoljno predčasno upokojilo. Odločitev o tem je bila seveda sprejeta v soglasju z delavci, ne na silo ali proti njihovi volji. Siceršnja starost ob upokojitvi je od 60 do 61 let, obvezna upokojitev pa je pri 65 letih.
Kako poteka odločanje o ukrepih, kot sta nižanje plač in predčasno upokojevanje? V Sloveniji je glede tovrstnih kriznih ukrepov nadvse težko doseči dogovor: sindikati in menedžerji oziroma lastniki navadno trdno vztrajajo vsak pri svojem.
Vse odločitve se sprejemajo s konsenzom, na generalnih skupščinah posameznih kooperativ. O ukrepih, kot sta nižanje plač in premeščanje delavcev, na skupščinah odločajo vsi delavci posamezne kooperative. V Mondragonu smo namreč delavci obenem lastniki. Ker kot solastniki sodelujemo pri upravljanju, je zelo pomembno, da smo sproti in odkrito obveščeni o poslovanju, saj le tako lahko spremljamo položaj v podjetju in odločamo o nadaljnjih korakih. Vsak mesec vsi delavci, razdeljeni na manjše skupine, sodelujejo na rednih srečanjih, na katerih jih oddelčni direktorji seznanijo s poslovanjem. Srečanja potekajo znotraj rednega delovnega časa, na njih pa se pogovorimo o vseh aktualnih in perečih stvareh, ki zadevajo tako Mondragon kot posamezno kooperativo, o ekonomskem položaju in o ciljih znotraj posameznega delovnega področja. Vsak mesec se torej vsi skupaj, delavci in šefi, pogovarjamo o trenutnem položaju ter razpravljamo o možnih in potrebnih ukrepih. Tako da se vsi zavedamo, da bi bil položaj, če ne bi sprejeli ukrepov, o katerih govoriva, še slabši.
Delavci so vključeni v lastništvo, v odločanje, imajo moč. Kako pomembno je tovrstno soodločanje oziroma participacija delavcev za razvoj podjetja?
Kot rečeno, smo zaposleni hkrati tudi lastniki. Vsi smo udeleženi pri odločanju ter sprejemanju najpomembnejših odločitev: od strateškega štiriletnega načrta, letnih načrtov in letnih naložbenih načrtov do višanja ali nižanja plač, nakupov novih podjetij … Šteje vsak glas – tako glas delavca kot glas menedžerja, in to soodločanje je za kooperativo nadvse pomembna povezovalna prvina.
Domnevam, da so posledično – kljub krizi – tudi delovno vzdušje, motivacija in občutek pripadnosti podjetju na zelo visoki ravni …
V kriznih časih ni preprosto ohranjati motivacije zaposlenih, vendar ljudje razumejo, da moramo zategovati pas, da je potrebno tudi premeščanje delavcev ali nižanje plač. Občutek pripadnosti in lojalnost delavcev sta velika, prav tako občutek za skupnost in solidarnost. Ker smo vsi solastniki, nas ne zanima le zdajšnji položaj ali zgolj dobiček, pač pa tudi prihodnost kooperative.
Vse kooperative, ki so del Mondragona, vlagajo del bruto dobička (od 15 do 40 odstotkov) v medsektorsko skupino, tako da si lahko pomagajo. Deset odstotkov gre v naložbeni sklad: ta denar je namenjen bodisi ustanavljanju novih kooperativ bodisi zagonu novih poslov ali mednarodnemu delovanju. Dva odstotka bruto dobička kooperative namenimo izobraževalnemu skladu (večina tega denarja je namenjena univerzi), dva odstotka pa gresta v solidarnostni sklad, iz katerega črpamo denar za pomoč kooperativam, ki se znajdejo v težavah. Po plačilu davkov vsaka kooperativa neto dobiček razdeli na tri dele: deset odstotkov nameni v sklad za izobraževanje in socialno delo, 45 odstotkov v rezervni sklad kooperative, preostalih 45 odstotkov pa se vrne delavcem. Toda ta denar ne gre v naše žepe, ampak se kapitalizira – dobimo ga šele ob upokojitvi ali ob odhodu iz Mondragona.
V Španiji minimalna plača znaša približno 700 evrov, v povprečju pa delavci dobijo dobrih 1000 evrov neto na mesec. Koliko zaslužijo pri vas?
Minimalna plača je pri nas precej višja, znaša 1250 evrov neto na mesec oziroma 15.000 evrov na leto, povprečna mesečna plača pa je 2100 evrov neto ali 25.200 evrov na leto.
Zanimivo je, da je razmerje med najnižjo in najvišjo plačo pri vas znatno manjše kot drugod – od 1 : 4,5 do 1 : 6. Menedžerji so torej v primerjavi z drugimi zasebnimi podjetji plačani manj. Je zaradi tega kaj slabe volje ali negodovanja?
Ena od zelo pomembnih vrednot Mondragona je zunanja in notranja solidarnost, kar pomeni, da morajo biti vsi direktorji solidarni z drugimi zaposlenimi in da ne sme biti prevelikih razlik v plačah. Menedžerji te vrednote razumejo in jih sprejemajo za svoje. V večini kooperativ je tako razmerje med najnižjo in najvišjo plačo 1 : 4,5, v največjih kooperativah pa 1 : 6.
Kot ste omenili, imajo vsa vaša podjetja raziskovalne in razvojne oddelke. Veliko strokovnjakov, ki delajo v vaših kooperativah, se je šolalo na univerzi, ki tudi sodi v vaš sistem. Zakaj prav izobraževanju namenjate tolikšen pomen?
Vsaka od kooperativ ima lasten oddelek za inovacije in razvoj, vsaka panožna skupina, ki jo sestavlja šest, osem ali dvanajst kooperativ iste dejavnosti, pa svoj raziskovalno-razvojni center. Skupaj jih imamo štirinajst, v njih pa dela 1300 znanstvenikov. Izobraževanje je naš najpomembnejši steber. Pogosto poudarjamo, da je Mondragon predvsem izobraževalno gibanje, ki mu je gospodarstvo le v podporo. Gospodarstvo, kapital, denar … vse to so samo viri, najpomembnejši dejavnik so ljudje in njihova izobrazba. Izobrazba je ključnega pomena – ne le za posameznikov osebnostni razvoj, temveč tudi za razvoj kooperative in družbe.
V razvoj in raziskovanje tudi veliko vlagate. Kako hitro se to obrestuje?
Samo tako lahko preživimo. Izobrazba in inovacije sta, skupaj z družbeno odgovornostjo in participacijo, naši najpomembnejši vrednoti. Naše poslanstvo ni služiti denar, marveč s podjetniškim razvojem in z ustvarjanjem novih delovnih mest ustvariti bogastvo v družbi. Če želimo ustvarjati nova delovna mesta, moramo biti inovativni, vir inovacij pa je prav izobraževanje.
V Sloveniji iz nekdanje socialistične Jugoslavije poznamo delavsko samoupravljanje. Zdi se, da je organizacijski model oziroma model vodenja Mondragona dokaj podoben samoupravljanju. Se strinjate?
Samoupravljanje je dandanes vse bolj vključeno v sistem upravljanja večine sodobnih podjetij po vsem svetu. S korporativnim upravljanjem spodbujamo večjo ustvarjalnost in hitrejši razvoj. Če so v upravljanje vključeni vsi, je podjetje bolj dobičkonosno. Vključenost in integriranost namreč pomenita, da vsak zaposleni participira, soodloča, prispeva. Zato je tovrstno samoupravljanje prava pot sodobnega podjetništva.
Toda jugoslovanski model se dolgoročno ni obnesel, Mondragonov pa se. V čem je boljši? Je ključno vprašanje lastništva? V nekdanji Jugoslaviji smo imeli družbeno lastnino, vaša kooperativa pa je v lasti delavcev …
Da, vprašanje lastništva je zelo pomembno. Vključevanje zaposlenih prek solastništva namreč prinaša večjo motiviranost delavcev in odgovornejše ravnanje.
Profesor Richard Wolff je pred časom zapisal, da obstaja alternativa kapitalizmu: "Mondragon kaže pot." Se strinjate?
Američani pravijo, da je Mondragon tretja pot, nekaj med kapitalizmom in državnim socializmom. Pri nas poslujemo drugače, pri nas smo dokazali, da je to mogoče. Ubrali smo svojo pot. Sicer pa raje delamo, kot govorimo.
Je kapitalizem kot model v zatonu?
Neoliberalizem postavlja na ključno mesto kapital ter hkrati zmanjšuje vlogo ljudi in dela, kar po našem mnenju ne sodi v 21. stoletje. Danes so mladi razgledani, visoko izobraženi in usposobljeni. Zato smo prepričani, da je nastopil čas, ko je treba v središče postaviti ljudi in delo. To velja tako za podjetja kot za družbo v celoti.
Evropa je že nekaj časa v stanju mučne negotovosti, kriza se poglablja, rešitve pa iščemo v okviru starega sistema – z varčevalnimi ukrepi, z bančno unijo oziroma z enotnim nadzorom bank ipd. Je to ustrezna pot, kaj menite?
Pot do rešitev nikakor ni enostavna, vendar menimo, da bi morale vlade skupaj s podjetji namesto omejevanja porabo promovirati predvsem znanje ter vlagati v inovacije in nove naložbe.
Bi bil lahko vaš korporativni model tudi model izhoda iz sedanje krize? Je socialno podjetništvo realna alternativa temu, kar imamo zdaj?
Mislim, da je tako. To ne nazadnje potrjujejo tudi podatki iz ZDA, ki kažejo, da so podjetja z visoko zavestjo o družbeni odgovornosti in etiki uspešnejša in stabilnejša od tistih, ki tem načelom ne sledijo.
